Ректор Томского госуниверситета Эдуард Галажинский: "Проект 5-100 привносит новые возможности для каждого сотрудника"

- Эдуард Владимирович, заседания совета - закрытые от прессы мероприятия. Расскажите, пожалуйста, как они проходят и какие сюрпризы ждали вас на совете в этом году?

- Оценка работы вузов по программе "5-100" складывается из трех частей. Первая часть - выполнение "дорожной карты", т. е. заранее утвержденного плана мероприятий. Вторая часть связана с победами университета в различных рейтингах различных, а третья - оценка членов совета.

Состав совета в этом году - обновленный, в него вошли новые члены: вице-премьер РФ Татьяна Голикова, министр науки и высшего образования РФ Михаил Котюков, президент РАН Александр Сергеев, известный математик Станислав Смирнов.

В этом году заседание было необычным и отличалось тем, что у членов совета, в отличие от предыдущих периодов, было много конкретных вопросов. Может быть, это связано с тем, что проект прошел медиану, и члены совета не просто познакомились с университетами и командами университетов, но и представляют себе вектор движения каждого вуза.

Жанр такой: 10 минут команда университета на английском языке представляет результаты прошедшего года и видение, как двигаться дальше. Затем в течение 30 минут члены совета задают вопросы. Вопросы эти очень разного свойства: от стратегического видения и планов развития инновационной экосистемы до совершенно конкретных тем, касающихся направлений подготовки иностранных студентов, с большим вниманием к деталям.

Из того, что происходило на заседании, мне особенно запомнилась дискуссия по поводу бюджета. Мы показали слайд, сравнив бюджет нашего университета с бюджетами референтных вузов - тех зарубежных университетов, с которыми мы себя сравниваем. Теперь представьте: бюджет ТГУ - 4,5 млрд рублей (в год - ИФ). Бюджет Национального университета Тайваня, в переводе на российские деньги - 38 млрд рублей, Лундского университета - 60 млрд рублей, Фуданьского университета - 116 млрд рублей, Утрехтского университета - 162 млрд рублей, Техасского университета (Остин) - 198 млрд рублей. При этом результаты работы этих вузов примерно одинаковые, ТГУ практически сравнялся с референтными вузами по основным целевым показателям. В разговор вступил президент РАН академик Сергеев и сказал: "Я всегда говорил, что наша наука самая эффективная, если сравнивать затраты и наукометрические результаты".

Еще одно отличие нынешнего мероприятия от прошлых лет - члены совета подготовили подробные рекомендации каждому университету. С этим связано то, что результаты заседания были озвучены лишь спустя несколько дней.

В итоге Томский госуниверситет подтвердил свои высокие позиции и в жесткой конкурентной борьбе вошел в группу лидеров проекта. Помимо ТГУ в этой группе Высшая школа экономики, МИСиС, НГУ, ИТМО, МИФИ и МФТИ. Надо сказать, что с прошлого года эта группа не изменилась. Судя по отношению членов совета, произошла кластеризация, группа лидеров выделилась довольно устойчиво.

- Оценка экспертов - не единственный критерий для оценки вуза. Как обстоят дела с реализацией "дорожной карты"?

- Ключевой наш тезис остается прежним - стратегия нелинейного роста. Все показатели за последние пять лет у нас растут экспоненциально. Но главная проблема - ограниченные ресурсы для дальнейшего развития, потому что бюджет университета экспоненциально не увеличивается.

В этой связи мы, в первую очередь, придерживаемся логики экосистемного подхода. В нашем случае конкурируют не вузы, а экосистемы вузов, включающие в себя научные институты, другие университеты, предприятия. То есть дальше мы можем расти только вместе с партнерами. Наша "дорожная карта" как раз направлена на формирование и развитие экосистемы университета.

Второй ключевой подход - совмещение трех режимов управления развитием университета, мы их называем Run, Change, Disrupt (дословно "работа", "изменение", "разрушение" - ИФ). В каждом процессе мы применяем все три этих режима.

Run - это базовый режим. Все, что работает, мы сохраняем. Лаборатории, кафедры, научные школы - мы бережем это и поддерживаем.

Change - это процессы изменений. Здесь масса проектов, меняющих современное образование: внедрение машинного обучения, исследование цифрового следа для повышения качества образования.

Disrupt - это технологии, которые обладают потенциалом созидательного разрушения. Приходя в какую-то сферу, они рушат предыдущую модель, но привносят что-то новое. Классический Disrupt - с Uber‘ом, когда пришла новая платформенная технология, разрушила предыдущие стандарты, но услугу сделала дешевле, качественнее. И вот такие технологии мы тоже у себя в университете начинаем апробировать.

- Что вы понимаете под экосистемой университета и как выстраиваете работу с промышленными партнерами?

- Процесс производства инноваций по сути - это третий базовый процесс в университете (первые два - образование и наука). Умение довести знания до рынка и сделать из них прикладной продукт - ключевая способность университета. Последние 30 лет университеты решают эту задачу очень мучительно, но небезуспешно. Например, в Кембридже, в Лёвенском католическом университете удалось выстроить соответствующие модели, и эти университеты считаются эффективными, так называемыми университетами 3.0, которые влияют на экономику своих стран.

Для нас это чрезвычайно важный процесс, и он двунаправленный. С одной стороны, мы расширяем границы и выводим за контур университета инновационную инфраструктуру. Например, в Томской области действуют более 40 инструментов поддержки предпринимательства, и мы обсуждаем с областной администрацией проект "единого окна" - как сделать так, чтобы эти инструменты работали скоординировано.

С другой стороны - мы вовлекаем промышленные предприятия в управление университетом, и это как раз относится к Change в области управления университетом. Мы стараемся сделать так, чтобы каждая образовательная программа имела академический совет, в который входят промышленные партнеры. В результате эти промышленные партнеры во многом определяют содержание и качество образовательной программы.

Ну и конечно, важнейшая задача - культивировать инновационную активность внутри университета. Поэтому совместно с голландскими коллегами был создан Центр предпринимательства, в котором уже сегодня 1 тыс. студентов. Мы хотим каждому студенту дать попробовать себя в роли предпринимателя. Это не значит, что мы должны всех сделать предпринимателями. Это значит, что студенты должны ощутить на себе ответственность за собственную жизнь и жизнь других людей, а для этого нужен не только талант, но и воля, ответственность.

Мы должны научиться выводить на рынок наши инновационные продукты. Они у нас есть, есть успешные продажи. Есть коллективы, которые довели научную работу до продукта и уже его продают. Но это, честно скажем, довольно редкий экземпляр в российской системе образования и науки.

Многие научные коллективы все еще не умеют "упаковывать" свои научные знания, доводить их до продажи. И здесь мы работаем либо с партнерами в виде венчурных фондов и бизнес-инкубаторов, либо создаем инфраструктуру между университетом и бизнесом.

Очень успешный кейс - Инжиниринговый химико-технологический центр (ИХТЦ), который вышел на оборот 300 млн рублей в год и продолжает расти. ИХТЦ обладает особой компетенцией переговорщика между наукой и бизнесом, потому что эти два сектора говорят на разных языках и работают на разных скоростях. Инжиниринговый центр должен поставить задачу и рамки для ученых, а затем передать результат работы технологу для масштабирования, и после уже - заказчику.

Отработав модель ИХТЦ, мы подписали соглашение об открытии такого же центра в области электроники с Ростехом. По идее, таких инжниринговых центров в университете должны быть десятки, но их создание - тяжелая "ручная" работа. Мы ее понимаем, учимся сами, втягиваем людей из бизнеса. Мое убеждение, что это эффективная форма, и она поможет наладить трансфер.

- Можно подробнее рассказать про проект "единого окна" по работе с инновационной инфраструктурой?

- Совместно с вице-губернатором Томской области Андреем Антоновым мы обсуждаем вопрос рационализации затрат на инновационную инфраструктуру и поддержку предпринимательства. На нее тратятся довольно приличные деньги - сообща это сотни миллионов рублей в год, и эта поддержка может стать более эффективной, если эту работу координировать и устранить дублирующие функции. Мы готовы отдать свою инфраструктуру в общее управление, где игроком будет областная администрация и другие вузы, которым это интересно. Например, если будет создан один общий бизнес-инкубатор, зачем нам свой содержать?

Или другой пример: в ТГУ и в администрации Томской области есть по одному венчурному фонду. Может быть, и не нужно двух фондов, а лучше их объединить, чтобы единый фонд имел больше ресурсов и возможностей?

Сейчас мы в рабочем порядке занимаемся проектированием новой системы. Договоримся в итоге или нет - это вопрос следующего шага. Но смело могу сказать, что общее понимание есть, и эту работу можно сделать.

- Как университет справляется с задачей повышения эффективности труда преподавателей?

- За последние годы серьезно изменилась система финансирования высшей школы. Мы ушли от коэффициента 1:8 и перешли к 1:12, т. е. одна ставка преподавателя стала финансироваться в расчете не на 8, а на 12 студентов. По сути это означает, что базовое финансирование сократилось. А требования растут, преподаватели должны публиковаться, заниматься наукой.

У нас на этот счет есть два решения. Первое - работа с промышленными партнерами, получение заказа на подготовку бакалавров и магистров. Такой подход позволяет увеличить оплату труда профессорско-преподавательского состава. Второе решение - внедрение новых технологий, которые позволят освободить преподавателя от рутины.

Как вы знаете, много студентов приходят на первые курсы из школы с не очень хорошими знаниями в области математики. Чтобы выровнять их, нужно огромное количество времени преподавателя на дополнительные консультации. Учебный процесс уже идет дальше, а мы должны тратить ресурсы на то, чтобы подтянуть этих ребят. Научно-образовательный математический центр ТГУ совместно с промышленным партнером Enbisys придумал решение: создать специальный адаптивный курс на основе индивидуальных траекторий обучения студентов и анализа больших данных. Приложение для смартфона будет в автоматическом режиме для студента задания в зависимости от его уровня знаний, чтобы он усвоил весь необходимый материал без пробелов. Технология поможет выполнить целый кластер рутинной, но при этом дорогой индивидуальной работы, в автоматическом режиме, а преподавателям даст возможность сконцентрироваться на научной, исследовательской работе, на работе с одаренными ребятами и так далее.

Еще одно решение: мы засчитываем ряд онлайн-курсов ведущих университетов. Зачем читать лекции, если они уже прочитаны Нобелевским лауреатом? Мы лучше дадим студентам прослушать их самостоятельно, а время преподавателя направим на разбор, анализ, более глубокое обсуждение услышанного вместе со студентами.

Таким образом, мы делаем ставку на технологии, которые позволяют снизить рутинный преподавательский труд и тем самым решить проблему перегруза, а преподавателей высвободить для творческой исследовательской работы.

- Отразятся ли новые подходы на принципах набора абитуриентов?

- В этом году мы опробовали технологию набора абитуриентов в соцсетях. Специалисты провели анализ цифрового следа 300 тыс. абитуриентов из Сибирского федерального округа - что читают, что постят. В итоге было отобрано 65 тыс. человек, которые соответствуют нашей модели абитуриента, из них 25 тыс. получили индивидуальные приглашения на программу по анализу больших данных. В итоге конкурс на это направление составил 5-7 человек на место, точность цифрового следа получилась больше 90%.

Никто в России так не набирал студентов, это первый кейс и пример Disrupt-технологии. Нашим опытом заинтересовался университет Агентства стратегических инициатив ("Университет НТИ 20.35" - ИФ). Вполне возможно, что в будущем уже не потребуется работа приемной комиссии университета в привычном для нас понимании.

- Результаты ТГУ во внешней сфере понятны. Но что дает "Проект "5-100" коллективу университета, рядовым сотрудникам?

- Ответ простой - возможности.

Наши успехи - это результат тяжелейшей самоотверженной работы коллектива. Но эта тяжесть связана с развитием и большим делом. Проект "5-100" привносит совершенно новые возможности для каждого сотрудника. Мы получили 0,5 млрд рублей на исследования, тратим по 60 млн рублей в год на мобильность, т. е. любой сотрудник может получить поддержку для участия в любой конференции в любой точке мира. Нам чрезвычайно важно дать реализоваться каждому.

Я бы хотел всех поблагодарить за самоотверженный труд, заинтересованное включенное участие. Успех был бы невозможен, если бы тысячи людей ежедневно не делали одно общее дело.