Практика трансформаций и диверсификаций в крупных высокотехнологичных компаниях. Вызовы для университетов

Во многом вопросы разработки новой продукции коммерциализации и диверсификации ключевых бизнес-компетенций в крупных компаниях являются сегодня не только актуальными, но определяющими весь вектор развития компаний. Особенно остро данные вопросы стоят при перемещении, изменении фокуса компаний от получения операционной прибыли к достижению роста долгосрочной капитализации. Почему это нужно - ориентироваться на стоимость, а не только на прибыль? Во-первых, стоимость организации - это долгосрочный показатель, который ориентирует всю организацию на долгосрочные программы развития. Во-вторых, показатель рыночной капитализации - в особенности привлекателен для внешних инвесторов и инвестиций, идущие в основные средства компании. В современных условиях - это гарантия обеспечения притока прямых иностранных инвестиций в основные средства компаний. В третьих, ориентация на рост долгосрочной капитализации обеспечивает более рациональное и эффективное использование ресурсов организации, оптимизируя бизнес процессы и достигая долгосрочной эффективности в управлении операционными затратами. Особенно актуальными вопросы диверсификации являются в периоды экономической стагнации и насыщенности рынков, что во многом мы переживаем в текущем современном экономическом цикле. Диверсификация для предприятий - может быть прорывной возможностью для новой точки роста.

Диверсификация - залог прорыва

По-моему мнению, этот тезис во многом связан с необходимостью крупных корпораций, в том числе ОПК поиска новых рынков и технологий для обеспечения новых точек устойчивого роста продаж, выручки и операционной прибыли.

В частности для компаний я вижу четыре основных подхода в диверсификации и коммерциализации.

- Географическая диверсификация, а именно начало работы на новых географических рынках различными способами. В данном случае речь может идти о выходе на новые рынки через экспорт, лицензирование, франчайзинг, совместное предприятие, консорциум, собственное представительство, слияние и поглощение. Какой бы стратегией выхода на новые географические рынки у компании не было бы, главной задачей остается получение дополнительного объема продаж и прибыли.

- Поканальная диверсификация - начало работы с новыми каналами продаж и дистрибуции, в режиме B2B, B2C, B2A. В данном случае компании стремятся заключить "большие контакты" с "большими клиентами", сохраняя принцип Парето.

- Продуктовая диверсификация - разработка нового портфеля продукции, а именно новых продуктовых категорий, новых торговых марок, новых номенклатурных единиц (SKU) с последующей реализацией на новых рынках сбыта.

- Все выше перечисленное одновременно.

Каждое предприятие самостоятельно определяет вид диверсификации в соответствии со своим положением на рынке и финансовыми возможностями. Нужно понимать, что диверсификация - это инвестиции, и, как любой инвестиционный проект, она подлежит четким расчетам и планированию.

Релевантная и не релевантная диверсификация

Важнейшим элементом диверсификации и ее коммерциализации является релевантность основной деятельности предприятия. Суть заключается в том, что в случае релевантной диверсификации предприятие стремится разработать новый продукт или выйти на новый рынок, связанный с ее основной цепочкой стоимости, в которой у компании есть наработанные компетенции. Например, поглощение производителем своего поставщика или дистрибутора - является ярким примером релевантной диверсификации. Не релевантная диверсификация - это как раз наоборот, выход предприятия на рынки, не связанных с его основной цепочкой стоимости, и в которых у него нет компетенций. Компании ОПК, в частности, стараются не инвестировать в не релевантную диверсификацию в виду больших коммерческих рисков от отсутствия компетенций.

Главный стоимостной актив - инновации и технологии

Во многом крупные компании сегодня стремятся не только использовать технологии, но и производить их и реализовывать. Как раз этот механизм производства и реализации инноваций формирует для крупных компаний, в т.ч. ОПК новые стоимостные активы и точки роста в развитии. В частности можно не продавать готовую продукцию, а лицензировать технологии, которые могут быть востребованы в т.ч. и за рубежом - это подразумевает продажу лицензии за рояли. В этой связи, технологии и инновации становятся главными стоимостными активами организации, ключевыми объектами капитальных инвестиций. В этом аспекте важна роль как базовых университетов и профильных вузов, по фундаментальной науке, а также корпоративных университетов на базе компаний, которые совершенствуют знания сотрудников, необходимых для реализации программ разработки прорывных инноваций.

Внутриорганизационное предпринимательство

Одним из залогов разработки программ диверсификации и коммерциализации в крупных организациях являются новые подходы к формированию системы мотивации сотрудников. В частности я отмечаю рост популярности программ внутрикорпоративного предпринимательства в рамках крупных организаций. Речь идет о предложении сотрудникам, авторам идей, создание совместных предприятий (интеллектуальных венчуров), когда сотрудник вкладывает в уставный фонд свой интеллектуальный капитал, а компания - необходимые финансовые и административные ресурсы. При этом каждому проекту уделяется особое управленческое внимание в рамках развития всей организации в целом. Данные программы привели к росту креативности и технологичности компаний, в т.ч. создают основу для диверсификационной активности. Во многом неразвитость института корпоративного предпринимательства в российских компаниях исходит из того, что вузы преимущественно управленческие и экономические в своих программах обучения в большей степени фокусируются на подготовку менеджеров, управленцев, а не будущих предпринимателей. Доля программ и предметов по предпринимательству очень мала в современном экономическом и бизнес-образовании.

 

Мартиросян Э.Г.

к.э.н., доцент кафедры менеджмента

ИБДА РАНХ и ГС при президенте РФ

Исполнительный директор ООО "Ниском"